變革不易，行業(yè)翹楚的變革更不易。

　　有著(zhù)153年歷史的梅奧醫學(xué)中心（MayoClinic，下稱(chēng)梅奧），以診斷和治療疑難雜癥聞名，還是“以患者為中心”理念的開(kāi)創(chuàng )者。在這里工作的醫生無(wú)不認為這是他們最好的歸宿，完美到無(wú)需修整。

　　可梅奧首席執行官JohnNoseworthy博士并不這么認為。在他看來(lái)，收入不斷下降，政府健康項目、商業(yè)保險公司和雇主在醫療政策上的舉動(dòng)以及對醫療花費的控制，都讓他如坐針氈。

　　因此，當外科醫生要求增設兩個(gè)手術(shù)室來(lái)滿(mǎn)足開(kāi)胸手術(shù)（這是梅奧主要收入來(lái)源之一）的需求時(shí)，Noseworthy不僅沒(méi)有答應，還給外科醫生施壓，讓他們重新設計開(kāi)胸手術(shù)并將開(kāi)支降低20%。

　　這項八年前提出的要求引發(fā)了一場(chǎng)歷時(shí)數年的改造計劃，幾乎涉及到了梅奧的方方面面。直到現在，這項計劃仍在實(shí)施中……

　　形勢逼人梅奧失去了“免疫力”

　　梅奧的醫院主要集中在弗羅里達州和亞利桑那州，在明尼蘇達州的羅切斯特還有一個(gè)包括19家醫院和44個(gè)診所在內的醫療系統，總員工6.4萬(wàn)人。2016年，收入110億美元，比2015年增長(cháng)了6%。每年，梅奧會(huì )接待來(lái)自美國50個(gè)州和140個(gè)國家約130萬(wàn)名患者。每個(gè)月來(lái)梅奧參觀(guān)的醫生、醫院管理者、政客和健康研究者的人數也差不多是這個(gè)數字。

　　但隨著(zhù)形勢的不斷變化，要保持增長(cháng)態(tài)勢，就必須適應Medicare新的支付方式、高自付額的醫保方案和保險公司對疾病覆蓋網(wǎng)之外醫療服務(wù)的限制。雖然Medicaid在A(yíng)CA之下覆蓋了越來(lái)越多的州，但特朗普政府很有可能改變這一局面。

　　以前不受此影響的梅奧也已經(jīng)喪失了免疫力，Noseworthy說(shuō)，“將來(lái)，我們得到的要遠遠低于我們的付出。”

　　雖然梅奧被視為“美國的寶藏”，CMS前代理主管DonaldM.Berwick認為，這家醫學(xué)中心和美國很多醫療系統一樣，“太貴了，他們必須尋找辦法，以更低的價(jià)格提供相同或更好的服務(wù)。”

　　其實(shí)不只梅奧，美國其他頂級醫院也同樣面臨降低開(kāi)支的壓力，包括克利夫蘭醫學(xué)中心（ClevelandClinic，下稱(chēng)克利夫蘭）。盡管過(guò)去4年克利夫蘭減少了8億美元開(kāi)支，其2016年的運營(yíng)收入依然直降71%，僅為1.393億美元。其原因是，報銷(xiāo)壓力、藥費高昂和養老金計劃調整。

　　2017年5月，位于波士頓的PartnersHealthcare（由哈佛大學(xué)附屬的布列根與婦女醫院和麻省總醫院共同建立的醫療系統），為了在一個(gè)新的監管、立法和消費驅動(dòng)的環(huán)境中生存，計劃在未來(lái)3年降低6億美元的開(kāi)支。

　　大刀闊斧啟動(dòng)梅奧2020改造項目

　　Noseworthy在加拿大接受了神經(jīng)醫學(xué)的教育，是神經(jīng)醫學(xué)方面的專(zhuān)家，2009年成為梅奧的CEO。在2008年，他做了一份調查報告，主題是如何讓梅奧做好迎接未來(lái)的準備。報告指出，由于人口老齡化、慢性病和顛覆性技術(shù)（如基因測序），未來(lái)將會(huì )出現一場(chǎng)收入下降而花費增加的風(fēng)暴。

　　2008年8月，他把這份報告遞交給梅奧的信托成員。六個(gè)星期后，雷曼兄弟消失了。這給Noseworthy敲響了警鐘——哪怕是如此老牌的機構，面對危機，也可能不堪一擊。

　　2009年，梅奧啟動(dòng)了2020再造項目（MayoClinic2020Initiative）。其中包括重新整合有進(jìn)食、呼吸和吞咽問(wèn)題的兒童的治療，將確診時(shí)間從210天縮短到4天，同時(shí)把麻醉和影像檢查減少一半；通過(guò)擴大癲癇患者護理中的護士職能，將醫生每次問(wèn)診的時(shí)間減少17分鐘，給增加新病人騰出了時(shí)間；在下午時(shí)段增加急診室醫生數量，從而減少高峰時(shí)段患者等待時(shí)間。

　　進(jìn)行這些調整就必須改變部分醫生的日程，其中包括一項旨在優(yōu)化醫生日程的項目——“消除空白格”（eliminatewhitespace）。其目標之一是給新患者、復雜疾病患者騰出更多時(shí)間，縮短已經(jīng)“穩定”的患者的就診時(shí)間，例如將其后續問(wèn)診時(shí)間縮短至30分鐘。但這引起了很多醫生的不滿(mǎn)。

　　當心臟病專(zhuān)家SharonneN.Hayes的一位患者從華盛頓飛過(guò)來(lái)進(jìn)行復查時(shí)，她很快意識到30分鐘根本不夠。因為患者上次就診之后有兩次心臟病發(fā)作，需要進(jìn)一步檢查。

　　最后發(fā)現，偶然錯誤導致這位患者預約了30分鐘問(wèn)診，盡管日程已經(jīng)安排滿(mǎn)了，Hayes依然利用午餐時(shí)間完成了問(wèn)診。“我知道他們的出發(fā)點(diǎn)是好的，想保存這種文化，但當你看到時(shí)間一點(diǎn)點(diǎn)流逝，你會(huì )發(fā)現這行不通。”Hayes說(shuō)。

　　管理部門(mén)很快意識到了問(wèn)題所在，并鼓勵各部門(mén)自己想辦法增加新患者。Noseworthy認為，這是整個(gè)項目都面臨的問(wèn)題，各個(gè)部門(mén)應該有自己的辦法。

　　心外科最先“開(kāi)刀”

　　心臟外科的改造項目隨著(zhù)梅奧的大改造在2009年啟動(dòng)。也是在那一年，心外科醫生要求增加兩個(gè)手術(shù)室的要求被拒，并被要求降低20%的開(kāi)支。

　　心血管外科主任JosephA.Dearani回憶，開(kāi)始大家很“失望”，但是“最后還是按照要求做了。”

　　心臟外科是最先“開(kāi)刀”的。一個(gè)初步分析顯示，同一個(gè)手術(shù)，不同心外科醫生的花費在5.5萬(wàn)美元到11萬(wàn)美元不等。Dearani說(shuō)，“這個(gè)差距太大了。”

　　隨后手術(shù)室的團隊展開(kāi)競賽，從上一臺手術(shù)結束到準備好迎接下一臺手術(shù)，看誰(shuí)用的時(shí)間更少。同時(shí)，每位外科醫生的數據都被展示出來(lái)，員工們討論哪里做得好，哪里還有待改善。Dearani表示，競爭并無(wú)所謂勝負，其結果是將手術(shù)室周轉時(shí)間減少了50%，到20至30分鐘。

　　這一過(guò)程還發(fā)現了兩個(gè)主要花費項目：外科醫生機械心臟瓣膜的使用和患者住院時(shí)間。

　　梅奧的手術(shù)室里有很多品牌的機械心臟瓣膜，Dearani描述說(shuō)，“就像走進(jìn)了一家鞋店。”作為美國機械心臟瓣膜使用最多的機構之一，梅奧決定用其購買(mǎi)力來(lái)和供應商談判，以得到更低的價(jià)格，并且規定外科醫生只能用兩個(gè)供應商的設備。用了兩年時(shí)間，外科醫生才協(xié)商同意最后用哪兩種品牌。Dearani說(shuō)：“最后確實(shí)達成了一致，但這件事也惹惱了不少人。”

　　為了減少患者住院時(shí)間，醫生們開(kāi)始在外地患者出院回家前一兩天將其安排到賓館，這兩天里通過(guò)門(mén)診進(jìn)行檢查。之前，很多患者都一直在醫院待到自己上飛機離開(kāi)前。這么做是因為，留在醫院，患者不僅易受感染，還一直坐著(zhù)，沒(méi)有運動(dòng)。“當你離開(kāi)醫院，你的活動(dòng)可以提升胃口，身體恢復也更快。”Dearani說(shuō)。

　　醫生日程表也發(fā)生了很大的變化。以前習慣于每隔一天進(jìn)行手術(shù)的外科醫生，也習慣了每天進(jìn)行手術(shù)。新患者開(kāi)發(fā)機制讓護士將術(shù)后護理流程化，更高效。

　　Dearani表示，心臟中心減少了數百萬(wàn)美元的花費，并縮小了各個(gè)醫生之間的差異。至于是否達到20%的目標，Dearani并沒(méi)有回答。

　　只是開(kāi)始

　　“我們當中，有的人很有個(gè)性，并不愿意改變，但最后取得的成績(jì)卻讓人大開(kāi)眼界。”Dearani說(shuō)。而對Noseworthy來(lái)說(shuō)，心臟外科項目和其他項目一樣，只是梅奧不斷演變的一個(gè)縮影，其核心是保持處理復雜問(wèn)題的能力。

　　此外，梅奧還在尋找增加收入的領(lǐng)域。梅奧參與了一個(gè)價(jià)值56億美元的城市發(fā)展項目，該項目旨在將其總部所在的城市——羅切斯特變成一個(gè)醫療中心，與其在克利夫蘭、巴爾的摩和洛杉磯的對手相抗衡。在此項目中，梅奧自己投入了30億美元。

　　梅奧的改造項目——MayoClinic2020Initiative已經(jīng)過(guò)去了一半，400多個(gè)降低成本和提高醫療質(zhì)量的項目也都有了結果。Noseworthy稱(chēng)，過(guò)去五年，幾十個(gè)再造項目已經(jīng)幫助節省了9億美元的開(kāi)支。但外部分析者稱(chēng)，未來(lái)五年，梅奧拿到的報銷(xiāo)還會(huì )降低5%到20%。