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控銷(xiāo),就是這么一回事!

2016-03-25 來(lái)源:健客網(wǎng)社區  標簽: 掌上醫生 喝茶減肥 一天瘦一斤 安全減肥 聯(lián)盟
摘要:文章對“控銷(xiāo)”發(fā)展過(guò)程做一個(gè)回顧分析,并提出了自己的觀(guān)點(diǎn),追捧和反對“控銷(xiāo)”的朋友都可以看看,“控銷(xiāo)”到底是咋回事?是不是如同我所說(shuō)的那樣?

   “控銷(xiāo)”不是一種營(yíng)銷(xiāo)模式,而是營(yíng)銷(xiāo)本來(lái)就涵蓋的、需要做的活動(dòng),以此當法寶恰恰反映了大多數藥企不知道什么是專(zhuān)業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)。我反對“控銷(xiāo)”模式化,但并不反對“控銷(xiāo)”活動(dòng)本身。下面的文章對“控銷(xiāo)”發(fā)展過(guò)程做一個(gè)回顧分析,并提出了自己的觀(guān)點(diǎn),追捧和反對“控銷(xiāo)”的朋友都可以看看,“控銷(xiāo)”到底是咋回事?是不是如同我所說(shuō)的那樣?

  控銷(xiāo)產(chǎn)生的根源
 
  在90年代初,一些有品牌意識的老牌品牌企業(yè),借助自己強大的品牌運營(yíng)能力,包括持續的大眾媒體的廣告投入(央視、衛視),多年市場(chǎng)渠道運營(yíng)取得巨大的市場(chǎng)份額。
 
  然而有這些基礎在,品牌企業(yè)的知名產(chǎn)品往往在政策設置的時(shí)候,忽略了渠道和終端的利益,上游渠道的大中型依靠自己巨大的資金實(shí)力,代理一個(gè)省甚至多個(gè)省的產(chǎn)品銷(xiāo)售,靠銷(xiāo)售規模賺取利潤。下游渠道的商業(yè)公司因為使用上游渠道的資金,或者終端客戶(hù)需求而被動(dòng)經(jīng)營(yíng)這些品種,沒(méi)有利潤空間所以沒(méi)有動(dòng)力去推動(dòng),上游渠道僅僅承擔“搬運工”的角色。
 
  那么終端是什么情況呢?藥店為什么愿意賣(mài)非品牌或者品牌企業(yè)的二線(xiàn)藥品,主要原因是這些藥品符合藥店對經(jīng)營(yíng)品種“高毛利”的需求,品牌廠(chǎng)家的藥品因為價(jià)格透明,渠道混亂,用戶(hù)有需求,所以藥店競相拿這些產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格倒掛做促銷(xiāo),吸引顧客,提高藥店人氣。大部分品牌廠(chǎng)家的知名品種,在前期推廣很快,到后期就穩定在一個(gè)臨界量上,每年保持10%以下的增長(cháng),對廠(chǎng)家而言,形成比較穩定的“金牛”產(chǎn)品。
 
  新興品牌企業(yè)用控銷(xiāo)崛起
 
  2000年以后,新興品牌企業(yè)正是抓住了老牌品牌企業(yè)的特點(diǎn),繞開(kāi)老牌企業(yè)的分銷(xiāo)渠道,獨辟蹊徑,直供終端。在大手筆投入央視等主流媒體的廣告轟炸下,迅速占領(lǐng)品牌高地,銷(xiāo)售渠道分省總,地總,終端經(jīng)理的三級架構體系,實(shí)行嚴格的市場(chǎng)保護和沖貨保證金制度,迅速擴大市場(chǎng)份額,并且形成了新的銷(xiāo)售模式——控銷(xiāo),控價(jià)格,控終端。
 
  此時(shí)的控銷(xiāo)最大的特點(diǎn)是“控品種”,按產(chǎn)品線(xiàn)分,一個(gè)事業(yè)部有幾個(gè)主打的品種,再配幾個(gè)終端常用普藥產(chǎn)品當做新藥做。
 
  “控價(jià)格”,制定嚴格的價(jià)格體系,確保銷(xiāo)售鏈條上各個(gè)環(huán)節的利益。“控渠道”劃定銷(xiāo)售區域,并且通過(guò)市場(chǎng)保證金和嚴厲的處罰制度,來(lái)確保渠道的純潔性。
 
  “控人員”,省總管理地總,地總管理終端,定時(shí)的周會(huì ),例會(huì ),每個(gè)地總配市場(chǎng)部,加強對終端經(jīng)理和店員的培訓,確保政策一致性和決策層的思路得到落實(shí)。
 
  “控終端”,并不是所有的終端都供貨,誰(shuí)要貨都給,而是在指定區域內確定一家藥店經(jīng)營(yíng),確保藥店利益。第二終端有貨就不放第三終端,第三終端有貨就不放第二終端,把診所終端和藥店終端嚴格分開(kāi)。
 
  另類(lèi)品牌企業(yè)走“反控銷(xiāo)”的路子
 
  如果說(shuō)老牌企業(yè)的模式就像騰訊公司的軟件QQ,那么新興品牌企業(yè)的模式就像騰訊公司的另一個(gè)軟件——微信??吹轿⑿庞脩?hù)的瘋漲,就知道當年新興品牌企業(yè)在醫藥OTC市場(chǎng)的瘋漲。
 
  但是另外一些新興品牌企業(yè)在夾縫中也走出了自己的模式,從工業(yè)的角度出發(fā),低價(jià)流通,規模取勝,我們可以稱(chēng)之為另類(lèi)品牌企業(yè)。
 
  另類(lèi)品牌企業(yè)也走了品牌建設的路子,同時(shí)走了“反控銷(xiāo)”的路子。媒體品牌廣告照打,而且力度還很大,依托自己強大工業(yè)生產(chǎn)能力和上游原料藥資源的整合,渠道還是選擇全國的主流商業(yè)公司,價(jià)格做到最低,甚至更低,迅速沖開(kāi)渠道,搶占市場(chǎng)份額。
 
  然后對所經(jīng)營(yíng)的品種結構進(jìn)行調整,逐步把產(chǎn)品分為低毛利流通和高毛利賺錢(qián),最終的目的是高毛利品種上量,同時(shí)歸攏渠道,進(jìn)行一二級渠道的分銷(xiāo)設置,終端增加分銷(xiāo)人員,進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格的維護和協(xié)助終端做店面活動(dòng),走上“控渠道”的路子。
 
  老牌品牌企業(yè)的反撲:控渠道
 
  老牌品牌企業(yè)在新興品牌企業(yè)和另類(lèi)品牌企業(yè)的壓力下,金牛產(chǎn)品的市場(chǎng)份額在不斷萎縮,曾經(jīng)的疆土在不斷被蠶食,除了奮起反擊別無(wú)出路,市場(chǎng)從來(lái)就是沒(méi)有硝煙的戰場(chǎng),你死我活......
 
  當一頭熟睡的雄獅睜開(kāi)惺忪的雙眼,接下來(lái)便是一聲怒吼,驚天動(dòng)地。老牌品牌企業(yè)依托自己強大的品牌沉淀和資金實(shí)力,并有強大的政府在后臺撐腰,那么就是思路和方法的問(wèn)題。
 
  新興品牌的經(jīng)驗模式,是最好的參考。接著(zhù),就是“控渠道”,以省區行政劃分,每個(gè)省只設置一到三家一級代理商,確保大區域代理商的唯一性,并按照百萬(wàn)級以上的標準收取巨額保證金,制定嚴格的沖貨處罰制度,完不成任務(wù)還扣保證金,取消代理權,這樣壓力全部轉移到渠道代理商了。
 
  這些有實(shí)力拿下渠道代理權的代理商,哪個(gè)不是地頭蛇,多年的市場(chǎng)拼殺,形成一套嚴格的終端和價(jià)格體系控制能力,“控終端”和“控渠道”輕車(chē)熟路,二級渠道對接和掌控沒(méi)有問(wèn)題。
 
  太極集團藿香正氣液,僅從四川省代就收3000萬(wàn)的保證金。當老牌品牌廠(chǎng)家價(jià)格透明,市場(chǎng)亂的問(wèn)題解決以后,終端不用費力推廣,就能賺取可觀(guān)的利潤,就沒(méi)有做非品牌廠(chǎng)家產(chǎn)品的動(dòng)力,在品種一樣的情況下,這對一些沒(méi)有特色中小生產(chǎn)企業(yè)卻是致命性的打擊。
 
  資本大鱷介入:從控原料到全產(chǎn)業(yè)鏈控銷(xiāo)
 
  當新老品牌廠(chǎng)家手持“控銷(xiāo)”利刃,在市場(chǎng)上攻城略地的時(shí)候,資本大鱷們將“控銷(xiāo)”的視野向整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈轉移??劁N(xiāo)從單純的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)行為,轉變?yōu)槠髽I(yè)的戰略思維,縱向控制產(chǎn)業(yè)鏈。以產(chǎn)品線(xiàn)為單元,對原料藥生產(chǎn),到制劑生產(chǎn),到渠道流通,終端銷(xiāo)售整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制。
 
  如果原料生產(chǎn)廠(chǎng)家較少,就以原料供應為切入點(diǎn),整合制劑加工企業(yè)和流通企業(yè)。如果原料廠(chǎng)家很多,制劑生產(chǎn)企業(yè)較少的,制劑企業(yè)聯(lián)合起來(lái),共同規劃、運營(yíng)市場(chǎng)。橫向來(lái)說(shuō),以強大的資本為依托,大魚(yú)吃小魚(yú),或者優(yōu)勢互補,相互參股式的“控股”,比如連鎖大鱷不斷并購中小連鎖;全國性大型商業(yè)公司不斷參股,并購區域性中小商業(yè)公司。
 
  本著(zhù)“誰(shuí)投資,誰(shuí)說(shuō)話(huà)”的原則,只有控股才能使“上層”的意志和戰略規劃順利執行下去,這就把控銷(xiāo)從單純的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)行為上升到品種全產(chǎn)業(yè)鏈運營(yíng)高度,再上升到資本運營(yíng)的戰略高度。
 
  控銷(xiāo)展望:納入戰略,謹慎跟風(fēng)
 
  但是醫藥市場(chǎng)是巨大的,單單從工業(yè)中成藥和化藥來(lái)講,整體體量已經(jīng)突破兩萬(wàn)億元,這么大的“蛋糕”不可能一家吃完,如果說(shuō)前面是醫藥行業(yè)“做蛋糕”的階段,后面則是淘汰整合,分蛋糕的階段。天下大勢,分久必合,合久必分,控銷(xiāo)的背后是實(shí)力和利益的博弈。
 
  控銷(xiāo)在企業(yè)發(fā)展的不同階段,都具戰略指導有意義??劁N(xiāo)應該上升到企業(yè)發(fā)展的戰略高度,而不是僅僅作為渠道層面和促銷(xiāo)層面去看待,這樣才能保證控銷(xiāo)戰略實(shí)施的方向性和持續性。
 
  通過(guò)控銷(xiāo)成功轉型的品牌企業(yè)都是英雄,是榜樣。榜樣的力量是無(wú)窮的,英雄是時(shí)勢造就的。還沒(méi)有涉及控銷(xiāo)的企業(yè),應謹慎跟風(fēng),根據自身的銷(xiāo)售規模,品種結構,資金實(shí)力,管理水平等因素綜合考慮,在不同的發(fā)展階段選擇不同的控銷(xiāo)策略,才能達到事半功倍的效果。
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